La brecha de formación que amenaza al talento sénior: las empresas necesitan experiencia, pero siguen formando menos a quienes la tienen

Una empresa puede afirmar que valora la experiencia y, al mismo tiempo, dejarla fuera de sus planes de aprendizaje. Esa contradicción aparece con claridad al observar los datos de formación que recoge la OCDE: en la Unión Europea, el 35% de los trabajadores de 55 a 64 años participa en formación formal o no formal relacionada con el trabajo, frente al 48% de quienes tienen entre 35 y 54 años, tomando como referencia los doce meses anteriores. No es una encuesta nueva realizada esta semana, sino un indicador disponible en la documentación del organismo. Su interés actual es estratégico: obliga a preguntar cómo se preparan las empresas para transformar sus procesos cuando el acceso al aprendizaje sigue mostrando una diferencia por edad.

La comparación no explica por sí sola las causas de la brecha ni permite atribuirla a una única decisión empresarial. Influyen contextos laborales y trayectorias diferentes que deben estudiarse con detalle. Pero sí cuestiona una idea demasiado cómoda: que pedir adaptación a toda la plantilla equivale a ofrecer a todos los medios para conseguirla. Una organización puede implantar herramientas, modificar tareas y elevar expectativas de productividad sin revisar quién dispone de tiempo, acompañamiento y oportunidades para aprender. Desde la perspectiva de FIFTIERS, el problema empieza cuando la formación se trata como un premio para determinados perfiles, en lugar de como parte de la infraestructura necesaria para que las personas puedan realizar un trabajo que está cambiando.

La edad de la plantilla y la edad de la estrategia

La OCDE sitúa la tasa de empleo de las personas de 55 a 64 años en sus países miembros en el 64,6% en 2024, por debajo del 80,1% registrado entre los 25 y los 54 años. Su Employment Outlook 2025 examina cómo mejorar el funcionamiento del mercado laboral para los trabajadores de más edad, incluyendo permanencia, condiciones laborales y aprendizaje. Estas cifras no convierten a todos los países en un mismo mercado ni describen automáticamente la situación de cada empresa española. Sirven para situar el debate: hablar de carreras más largas exige analizar las condiciones que permiten sostenerlas, y la actualización de capacidades forma parte de esa conversación junto a la calidad del empleo.

En una organización concreta, una revisión útil empezaría por preguntas muy sencillas y poco habituales. Quién recibe las invitaciones a formarse, qué departamentos pueden liberar horas de trabajo, cuáles son los requisitos de acceso y cómo se evalúa el aprendizaje. Si un curso se ofrece únicamente fuera de horario, la participación puede depender de responsabilidades familiares que el programa no ha considerado. Si la selección se basa en una idea vaga de «potencial», conviene examinar cómo se define ese término y quién queda fuera. No hacen falta presuponer malas intenciones para detectar una barrera. Hace falta observar el diseño real de la oportunidad y comprobar si produce resultados coherentes con los objetivos declarados.

La inteligencia artificial aumenta la importancia de aprender con contexto

La incorporación de inteligencia artificial a los procesos de trabajo hace especialmente pertinente ese examen, aunque el indicador de la OCDE citado no mida exclusivamente formación en IA. En el análisis editorial de FIFTIERS, un programa eficaz debería vincular las herramientas con tareas reconocibles: preparar una propuesta, contrastar información, revisar un procedimiento o mejorar la atención al cliente. Enseñar una sucesión de funciones sin contexto puede dejar al participante sin criterios para decidir cuándo utilizarlas y cuándo desconfiar de sus resultados. La experiencia profesional puede aportar precisamente ese contexto, porque permite identificar errores plausibles, consecuencias prácticas y requisitos de calidad que una demostración técnica no siempre hace visibles.

Eso tampoco significa que la edad garantice buen criterio tecnológico, del mismo modo que la juventud no asegura dominio de una herramienta. Una estrategia de aprendizaje seria debería partir de las capacidades y las necesidades de cada puesto, evitando sustituir la evaluación por una etiqueta generacional. Los equipos mixtos pueden ofrecer espacios interesantes para compartir conocimientos si se organizan con objetivos y responsabilidades claros. Convertir a una persona joven en soporte informático informal de toda la oficina no es un programa formativo; pedir a una persona sénior que transfiera su experiencia sin reconocer ese trabajo tampoco resuelve el problema. Aprender juntos requiere diseño, tiempo y una expectativa explícita de reciprocidad.

Una política de longevidad se comprueba en decisiones cotidianas

El enfoque de envejecimiento productivo que expone el NIOSH estadounidense sitúa la adaptación del trabajo dentro de una perspectiva que puede beneficiar a personas de distintas edades. Para una empresa, esa idea puede traducirse en revisar conjuntamente aprendizaje, organización y condiciones del puesto, en lugar de pedir que toda la adaptación recaiga sobre el trabajador. No basta con ofrecer un curso si el proceso posterior impide aplicar lo aprendido o si cada error inicial se interpreta como incapacidad definitiva. En la lectura de FIFTIERS, la formación debería entenderse como un recorrido: diagnóstico de necesidades, práctica acompañada, aplicación al trabajo y evaluación de mejoras, con oportunidades reales para corregir y volver a intentar.

La brecha que muestran los datos plantea, finalmente, una cuestión de coherencia empresarial. Si una organización necesita conservar conocimiento y afrontar cambios tecnológicos, excluir de la actualización a una parte de quienes conocen el negocio puede debilitar ambos objetivos. El primer paso no exige una gran campaña sobre diversidad generacional: puede consistir en medir la participación, escuchar a quienes no acceden y corregir barreras concretas. La longevidad laboral se construye en esas decisiones ordinarias, desde la asignación de una plaza hasta el tiempo reconocido para practicar. Valorar la experiencia implica permitir que siga evolucionando; de lo contrario, la empresa corre el riesgo de admirar un recurso que ella misma está dejando de desarrollar.

Fuentes: OCDE, Ageing and employment; OECD Employment Outlook 2025, capítulo sobre trabajadores de más edad; NIOSH, Productive Aging and Work. Las propuestas de gestión son análisis editorial de FIFTIERS. Texto elaborado con asistencia de inteligencia artificial. Imagen conceptual generada con IA, sin identificar una empresa o una sesión de formación real.